Lección 5 de 16 · Nivel 2: Intermedio
Cómo dar y recibir feedback (modelo SBI)
- ⏱ 14 min de lectura
- ❓ 4 preguntas de repaso
- ✍️ Ejercicio con solución
- 📥 Plantilla descargable
En esta lección
- Por qué la mayoría del feedback no sirve
- El modelo SBI paso a paso
- Franqueza radical: cuidar y desafiar a la vez
- Caso real: feedback que destrabó a un equipo de desarrollo
- El feedback positivo también necesita SBI
- Cómo recibir feedback sin ponerte a la defensiva
- La conversación de feedback en seis pasos
- Errores comunes
- Resumen
- Dar feedback positivo y correctivo con el modelo SBI (situación, comportamiento, impacto).
- Convertir juicios («eres desordenado») en comportamientos observables.
- Ubicar tu forma de dar feedback en el modelo de franqueza radical de Kim Scott.
- Recibir críticas sin ponerte a la defensiva y pedir feedback a tu equipo.
- Seguir una conversación de feedback de principio a fin con frases listas.
La plantilla de reunión uno a uno tiene un bloque para preparar tu feedback con el modelo SBI antes de la conversación.
- kit-de-liderazgo.xlsx · hoja Reunión 1 a 1
El feedback es información sobre lo que alguien hizo y el efecto que tuvo, entregada para que pueda repetirlo o mejorarlo. Bien dado, es la herramienta de desarrollo más barata que existe. Mal dado, genera resentimiento o no sirve para nada. En esta lección aprenderás el modelo SBI, que usan empresas de todo el mundo, verás un caso real en Medellín y practicarás cómo recibir críticas, que es tan importante como darlas.
- Por qué falla el feedback
- El modelo SBI
- Franqueza radical
- Recibir feedback
- La conversación completa
Por qué la mayoría del feedback no sirve
Piensa en el último feedback que recibiste y no te ayudó. Probablemente tenía uno de estos problemas:
- Era vago: «Tienes que ser más proactivo». ¿Qué significa eso en concreto?
- Era un juicio: «Eres desordenado». Ataca a la persona, no a lo que hizo.
- Llegó tarde: en la evaluación anual te mencionaron algo que pasó hace ocho meses.
- Venía en «sándwich»: elogio, crítica, elogio. Al final no supiste si te felicitaban o te corregían.
El modelo SBI paso a paso
El modelo SBI (por sus siglas en inglés: Situation, Behavior, Impact) fue desarrollado por el Center for Creative Leadership (CCL), una organización estadounidense dedicada a la formación de líderes. Su fuerza está en que se basa en hechos, no en opiniones sobre la persona.
| Parte | Qué incluye | Ejemplo correctivo | Ejemplo positivo |
|---|---|---|---|
| S · Situación | Cuándo y dónde, de forma específica | «En la reunión con el cliente del martes…» | «En la presentación de ayer a gerencia…» |
| C · Comportamiento | Lo que hizo o dijo, observable y sin adjetivos | «…interrumpiste dos veces al cliente cuando explicaba su problema…» | «…abriste con la cifra de ahorro y respondiste cada pregunta con datos…» |
| I · Impacto | El efecto en ti, el equipo, el cliente o el resultado | «…y el cliente se quedó callado el resto de la reunión. Perdimos información que necesitábamos». | «…y el gerente aprobó el presupuesto sin pedir otra revisión». |
El propio CCL sugiere un paso adicional: después del impacto, preguntar por la intención de la persona. «¿Qué buscabas cuando lo hiciste?». Muchas veces descubres que el objetivo era bueno y el problema fue la forma.
De juicio a comportamiento
La parte más difícil del SBI es describir el comportamiento sin juzgar. Una prueba útil: ¿lo vería igual una cámara de video? Si la cámara no puede grabar «falta de compromiso», no es un comportamiento.
| Juicio (evítalo) | Comportamiento observable (úsalo) |
|---|---|
| «Eres impuntual» | «Esta semana llegaste después de las 9:15 tres de cinco días». |
| «No te importa el cliente» | «El correo del cliente de Cali estuvo cuatro días sin respuesta». |
| «Eres muy agresivo en las reuniones» | «Ayer levantaste la voz cuando Sofía presentó su propuesta». |
| «Eres un crack» | «Detectaste el error de facturación antes de que saliera al cliente». |
1. ¿Cuál de estas frases describe un comportamiento observable?
Solo la segunda describe algo que una cámara podría registrar. «Desmotivado» y «falta de actitud» son interpretaciones que la persona puede discutir y que no le dicen qué cambiar.
Una conversación completa con SBI
Así se ve un feedback correctivo bien dado, de principio a fin:
Tú: «¿Tienes 10 minutos? Quiero comentarte algo de la reunión del martes».
Tú: «En la reunión con el cliente de Bucaramanga (S), interrumpiste dos veces
a la gerente cuando explicaba el problema de las entregas (C). Después
ella habló muy poco y nos fuimos sin entender la causa del retraso (I)».
Tú: «¿Cómo lo viste tú? ¿Qué buscabas en ese momento?»
Él: «Quería mostrar que ya teníamos una solución…»
Tú: «Tiene sentido. ¿Qué podrías hacer distinto en la próxima reunión?»
Él: «Tomar nota y proponer la solución al final».
Tú: «Me parece bien. ¿Lo comentamos después de la reunión del jueves?»Franqueza radical: cuidar y desafiar a la vez
Kim Scott, que trabajó en Google y Apple, propuso en su libro Radical Candor (2017) un mapa con dos ejes: cuánto te importa la persona y cuánto la desafías directamente. El objetivo es estar arriba a la derecha.
En muchos equipos de Latinoamérica el cuadrante más común es la empatía ruinosa: por cuidar la relación, nadie dice lo que no funciona hasta que el problema explota. La franqueza radical no significa ser duro, sino ser claro porque te importa la persona.
2. Un jefe sabe que una analista comete errores en sus reportes, pero no se lo dice «para no desanimarla». Tres meses después la saca del proyecto. ¿En qué cuadrante actuó?
Se preocupaba por ella, pero no la desafió: le negó la información que necesitaba para mejorar. Es empatía ruinosa, y terminó siendo peor para la analista que un feedback claro y a tiempo.
Caso real: feedback que destrabó a un equipo de desarrollo
Las revisiones de código de Camila, la desarrolladora más experimentada, tardaban días y frenaban al resto. Andrés llevaba semanas diciendo en las reuniones que «hay que agilizar las revisiones», sin efecto. Finalmente le dio feedback SBI en privado: «En las últimas cuatro semanas (S), tus revisiones tardaron en promedio 3,2 días en salir (C). Juan y Pilar tuvieron tareas bloqueadas y no llegamos al cierre del sprint (I). ¿Cómo lo ves?». Camila explicó que la llamaban a todas las reuniones con clientes. Acordaron reservarle dos bloques diarios para revisar.
El promedio bajó de 3,2 a 1,1 días por revisión. El problema no era de actitud: era de agenda, y solo se supo al preguntar.
Comprobación de los promedios: antes, (3,4 + 3,0 + 3,3 + 3,1) ÷ 4 = 12,8 ÷ 4 = 3,2 días; después, (1,6 + 1,2 + 0,9 + 0,7) ÷ 4 = 4,4 ÷ 4 = 1,1 días.
El feedback positivo también necesita SBI
«¡Buen trabajo!» se agradece, pero no enseña nada. El feedback positivo específico le dice a la persona qué repetir. Compara:
- Genérico: «Gracias por el informe, quedó bien».
- Con SBI: «En el informe de cierre de octubre (S) separaste las ventas por canal y marcaste en rojo las tiendas bajo meta (C). Gerencia decidió en diez minutos dónde reforzar promociones (I). Sigue haciéndolo así».
Cómo recibir feedback sin ponerte a la defensiva
Douglas Stone y Sheila Heen, del Proyecto de Negociación de Harvard, explican en Thanks for the Feedback (2014) que reaccionamos mal al feedback por tres disparadores:
De verdad
Sentimos que el contenido es incorrecto o injusto.
Qué hacer: antes de discutir, pide ejemplos concretos: «¿Me cuentas cuándo lo notaste?».De relación
Reaccionamos a quién nos lo dice: «¿Y tú me vas a decir eso?».
Qué hacer: separa el mensaje del mensajero. Analiza ambos temas, pero por separado.De identidad
El comentario sacude la imagen que tenemos de nosotros.
Qué hacer: recuerda que un error no te define. «Me equivoqué en esto» no es «soy un mal jefe».Frases para recibir feedback como líder: «Gracias por decírmelo; sé que no es fácil decirle esto al jefe», «¿Me das un ejemplo para entenderlo mejor?» y «Déjame pensarlo y el viernes te cuento qué voy a cambiar». También puedes pedir feedforward, una idea de Marshall Goldsmith: en lugar de revisar el pasado, pides sugerencias para el futuro. «¿Qué me sugieres para que nuestras reuniones sean más cortas?».
3. Un colaborador nuevo te dice que tus correos son confusos. Piensas: «¿Quién es él para corregirme?». ¿Qué disparador se activó?
Estás reaccionando a quién te lo dice, no al contenido. Separa ambos temas: el mensaje puede ser útil aunque venga de alguien con menos experiencia.
La conversación de feedback en seis pasos
- AntesPrepara el SBI por escritoSituación, comportamiento e impacto. Si no puedes describir el comportamiento sin adjetivos, todavía no estás listo.
- InicioElige lugar y momentoEn privado, pronto (idealmente en 24 a 48 horas) y cuando ninguno de los dos esté alterado.
- CentroEntrega el SBI y callaDilo en menos de un minuto. Luego pregunta: «¿Cómo lo ves tú?».
- CentroEscucha y pregunta por la intenciónPuede haber información que no tenías, como la agenda de Camila.
- CierreAcuerda un próximo pasoQue lo proponga la persona. Tú ayudas a que sea concreto y con fecha.
- DespuésHaz seguimientoReconoce la mejora cuando ocurra. Ese segundo feedback, positivo, es el que consolida el cambio.
Errores comunes
Dar feedback correctivo frente al equipo.
Corrige en privado; reconoce en público si a la persona le gusta.
Juntar diez temas en una sola conversación.
Un tema por conversación. Si hay muchos, empieza por el de mayor impacto.
Guardar todo para la evaluación anual.
Feedback frecuente y pequeño; la evaluación no debería traer sorpresas.
Usar el «sándwich» para suavizar.
Sé directo y amable a la vez. Da el feedback positivo por separado, cuando corresponda.
4. ¿Qué frase completa mejor la parte de impacto en este SBI? «En el cierre de ayer, enviaste el reporte sin revisar los totales…»
El impacto describe la consecuencia concreta. La primera opción es un juicio y la segunda es una instrucción genérica que no explica por qué importa.
Ejercicio práctico
Reescribe estos tres feedbacks vagos con el modelo SBI. Inventa los detalles necesarios para que sean concretos:
- «Tienes que ser más proactivo».
- «Buen trabajo con el cliente».
- «Te noto muy disperso en las reuniones».
Ver solución
Una posible versión de cada uno (lo importante es la estructura):
- «La semana pasada, cuando se cayó el sistema de pedidos (S), esperaste a que yo llegara a las 10 para avisar a los clientes (C). Durante dos horas, 15 clientes llamaron sin recibir información (I). ¿Qué te frenó para avisarles? La próxima vez, ¿qué podrías hacer sin esperarme?».
- «En la llamada del lunes con la clienta de Arequipa (S), le resumiste su reclamo antes de proponer la solución y le confirmaste por correo los plazos (C). Ella aceptó la reposición sin pedir descuento y nos escribió para agradecer (I)».
- «En las tres reuniones de equipo de esta semana (S), respondiste mensajes en el celular mientras otros presentaban (C). Dos compañeros me comentaron que sienten que no les prestas atención y perdiste el acuerdo sobre los turnos (I). ¿Pasa algo que te obligue a estar pendiente del celular?».
Resumen
- El modelo SBI del Center for Creative Leadership estructura el feedback en situación, comportamiento observable e impacto.
- Describe lo que una cámara podría grabar, sin juicios ni adjetivos, y pregunta por la intención.
- La franqueza radical de Kim Scott combina importarte por la persona y desafiarla directamente.
- Al recibir feedback, identifica si se activa un disparador de verdad, de relación o de identidad, y agradece antes de responder.
- Feedback pronto, en privado, un tema a la vez y con seguimiento.
En la próxima lección: Cómo delegar sin perder el control. Conocerás los siete niveles de delegación y armarás tu matriz de delegación con la plantilla del curso.
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