Gestión de riesgos: matriz de probabilidad e impacto

Un riesgo es algo que todavía no ha pasado pero que, si pasa, afectaría a los objetivos del proyecto. Gestionar riesgos no es ser pesimista: es decidir hoy, con calma y a bajo costo, qué harás si las cosas se complican, en lugar de improvisar mañana con prisa y caro. En esta lección armarás el registro de riesgos de Café Ruta 7, la cafetería de Lima que abre su segundo local, y descubrirás que la reserva de imprevistos que Rosa había puesto «a ojo» no alcanzaba.

1. Identifica
2. Puntúa con P×I
3. Calcula el VME
4. Planifica respuestas
5. Revisa cada mes

Riesgo o problema: no es lo mismo

• Un riesgo es incierto y futuro: «la licencia podría retrasarse». Se gestiona con probabilidad, impacto y un plan de respuesta.
• Un problema (o incidencia) ya ocurrió: «la municipalidad observó el expediente». Se gestiona con un plan de acción, un responsable y una fecha.

Los riesgos pueden ser amenazas (efecto negativo) u oportunidades (efecto positivo). Las oportunidades se olvidan casi siempre, y también hay que gestionarlas.

Cómo redactar un riesgo

«Retraso» no es un riesgo bien escrito: no dice por qué ni qué pasaría. Usa la estructura de tres partes:

Debido a [causa], puede ocurrir [evento], lo que provocaría [efecto].

Debido a que el local necesita una inspección de seguridad, puede ocurrir
que la licencia de funcionamiento se retrase un mes, lo que provocaría
pagar alquiler sin poder vender (S/ 9.000).

Para identificar riesgos, combina varias fuentes: una lluvia de ideas con el equipo, las lecciones aprendidas del primer local, los supuestos del acta («el contratista cumplirá plazos») y una lista de verificación por categorías (técnicos, de proveedores, legales, financieros, de personas).

Paso 2: puntuar con la matriz de probabilidad e impacto

Para comparar riesgos distintos se usan escalas del 1 al 5, definidas antes de puntuar para que todos califiquen igual. Estas son las de Café Ruta 7:

La puntuación es el producto P × I (si un riesgo afecta costo y plazo, toma el impacto mayor). Con escalas de 1 a 5 el resultado va de 1 a 25, y se agrupa en tres niveles:

Alto:  15 a 25   → respuesta obligatoria y seguimiento semanal
Medio:  8 a 12   → respuesta planificada y seguimiento quincenal
Bajo:   1 a 6    → se acepta y se revisa cada mes

En Excel:  =SI(H7>=15; "Alto"; SI(H7>=8; "Medio"; "Bajo"))

Así quedó el registro de riesgos de la cafetería:

Paso 3: el valor monetario esperado (VME)

La matriz P×I ordena los riesgos, pero no dice cuánto dinero reservar. Para eso se usa el valor monetario esperado, que combina la probabilidad en porcentaje con el impacto en dinero:

VME = Probabilidad × Impacto en dinero
(las amenazas suman, las oportunidades restan)

R1 licencia:     60% × 9.000  = 5.400
R2 contratista:  35% × 15.000 = 5.250
R6 robo:         15% × 15.000 = 2.250
R3 tipo de cambio: 40% × 4.000 = 1.600
R4 baristas:     20% × 2.000  =   400
R5 vecinos:      40% × 800    =   320
O1 feria:        40% × 5.000  = −2.000
VME neto                       = 13.220

Aquí apareció la sorpresa: Rosa había reservado S/ 6.000 (el 5% del presupuesto). La exposición calculada era más del doble. Tenía dos caminos: subir la reserva o reducir la exposición con respuestas. Eligió lo segundo.

Paso 4: elegir la respuesta

Para cada riesgo importante decides una estrategia. Para las amenazas hay cuatro principales (más una quinta, escalar, cuando el riesgo supera la autoridad del proyecto y debe decidirlo la gerencia):

Para las oportunidades las estrategias son simétricas: explotar (asegurarse de que ocurra), compartir (aliarse con quien puede aprovecharla mejor), mejorar (subir su probabilidad o su impacto) y aceptar. Para O1, Diego inscribió el local como expositor en la feria, con cargo al presupuesto de marketing: la apertura y la feria quedaron coordinadas.

El efecto de las respuestas en Café Ruta 7

Los números del «después»: R1 = 25% × 9.000 = 2.250; R2 = 20% × 15.000 = 3.000; R4 sigue en 400; R5 baja a 40 con un aviso a los vecinos y horario de obra (probabilidad del 5%); O1 resta 2.000. Total: 2.250 + 3.000 + 400 + 40 − 2.000 = 3.690.

Paso 5: el registro de riesgos es un documento vivo

El error más común es hacer el registro el primer mes y no volver a abrirlo. Los riesgos cambian: algunos desaparecen (la licencia ya salió), otros aparecen (el proveedor de leche cambió de dueño). Cada riesgo debe tener un responsable que lo vigile y un disparador: la señal que indica que está por ocurrir («si al día 15 la municipalidad no programó la inspección, activamos el plan B»). Usa esta lista en tu revisión mensual:

• Revisé cada riesgo alto y medio con su responsable.
• Actualicé la probabilidad y el impacto con la información nueva.
• Cerré los riesgos que ya no pueden ocurrir y liberé su reserva si corresponde.
• Agregué los riesgos nuevos que surgieron en el mes.
• Comparé el VME neto con la reserva de contingencia disponible.

Resumen

• Un riesgo es incierto y futuro; un problema ya ocurrió. Redacta los riesgos con causa, evento y efecto.
• Puntúa con escalas definidas de antemano: P×I de 15 o más es alto, de 8 a 12 medio y de 6 o menos bajo.
• El VME (probabilidad × impacto) suma la exposición y sirve para dimensionar la reserva de contingencia.
• Las amenazas se evitan, transfieren, mitigan, aceptan o escalan; las oportunidades se explotan, comparten, mejoran o aceptan.
• Cada riesgo tiene responsable y disparador, y el registro se revisa al menos una vez al mes.

En la próxima lección: Metodologías ágiles y Scrum: roles, eventos y artefactos. Verás cuándo conviene trabajar en ciclos cortos, cómo funciona Scrum según su guía oficial y cómo calcular la velocidad del equipo.