Lección 7 de 16 · Nivel 2: Intermedio
Estimación de costos y presupuesto del proyecto
- ⏱ 12 min de lectura
- ❓ 4 preguntas de repaso
- ✍️ Ejercicio con solución
En esta lección
- Elegir entre estimación análoga, paramétrica y ascendente según la etapa del proyecto.
- Calcular el costo por hora real de una persona del equipo.
- Construir un presupuesto de abajo hacia arriba desde la EDT.
- Separar la reserva de contingencia de la reserva de gestión.
- Dibujar e interpretar la curva S del presupuesto.
«¿Cuánto va a costar?» es, junto con «¿cuándo estará listo?», la pregunta que define si un proyecto se aprueba. Responderla con un número inventado es peligroso: si es bajo, el proyecto se queda sin dinero a mitad de camino; si es alto, quizá nunca se apruebe. En esta lección construirás un presupuesto con método, desde las horas de cada persona hasta las reservas para imprevistos, con el caso de una app de pedidos a domicilio para Panaderías La Espiga, una cadena de 14 locales en Bogotá.
- Elige la técnica
- Calcula tarifas
- Suma desde la EDT
- Añade reservas
- Reparte en el tiempo
Paso 1: tres formas de estimar costos
La técnica depende de cuánto sabes del proyecto. Al inicio sabes poco y estimas rápido; cuando ya tienes la EDT, puedes estimar con detalle:
- Cómo
- Toma el costo real de un proyecto parecido y ajústalo.
- Precisión
- ●●●●
- Cuándo
- En la idea inicial, para decidir si vale la pena seguir.
- Cómo
- Usa un costo por unidad conocido: por m², por pantalla, por asistente.
- Precisión
- ●●●●
- Cuándo
- Cuando el trabajo es repetitivo y tienes datos históricos fiables.
- Cómo
- Estima cada paquete de la EDT y suma.
- Precisión
- ●●●●
- Cuándo
- Para el presupuesto que se aprueba y se controla.
Como referencia, la Guía PMBOK (6.ª edición) habla de una estimación de orden de magnitud al inicio, con un rango de −25% a +75%, y de una estimación definitiva más adelante, con un rango de −5% a +10%. Es decir: una cifra temprana de S/ 100.000 puede terminar entre S/ 75.000 y S/ 175.000. Cuando comuniques una estimación temprana, di siempre el rango, no solo el número.
1. Una constructora de Lima sabe por sus obras anteriores que remodelar oficinas cuesta en promedio S/ 1.150 por m². ¿Cuánto estima para una oficina de 80 m² y qué técnica usa?
80 × 1.150 = S/ 92.000. Multiplicar una cantidad por un costo unitario histórico es estimación paramétrica.
Paso 2: el costo real de una hora de trabajo
En la mayoría de los proyectos de servicios, el costo principal son las personas. El error típico es usar el sueldo dividido entre 240 horas. El costo para la empresa incluye aportes y prestaciones de ley, y una persona no trabaja 8 horas productivas todos los días: hay reuniones, correos, permisos y vacaciones.
Tarifa por hora = Costo mensual total para la empresa ÷ Horas productivas al mes
Desarrollador móvil en Bogotá (ejemplo):
Costo mensual total (sueldo + aportes + prestaciones) = $11.900.000 COP
Horas productivas al mes ≈ 140
Tarifa = 11.900.000 ÷ 140 = $85.000 COP por horaLas 140 horas son una suposición de este ejemplo; mide las de tu equipo. Para calcular el costo mensual total con las reglas de tu país, revisa la lección cuánto cuesta un trabajador del curso de contabilidad.
Paso 3: el presupuesto de abajo hacia arriba
Con la EDT y las tarifas, cada responsable estima las horas de su parte. Así quedó el costo de la app de La Espiga:
| Rol | Horas | Tarifa (COP/h) | Costo |
|---|---|---|---|
| Dueño de producto y dirección del proyecto | 320 | $85.000 | $27.200.000 |
| Diseño UX/UI | 240 | $70.000 | $16.800.000 |
| Desarrollo backend | 480 | $90.000 | $43.200.000 |
| Desarrollo móvil (2 personas) | 640 | $85.000 | $54.400.000 |
| Pruebas (QA) | 200 | $60.000 | $12.000.000 |
| Subtotal mano de obra | 1.880 | $153.600.000 | |
| Servicios en la nube y herramientas durante el proyecto | $3.400.000 | ||
| Pasarela de pagos y certificados | $1.200.000 | ||
| Pruebas con clientes reales (incentivos) | $1.800.000 | ||
| Total costos directos | $160.000.000 |
En Excel, cada fila es =B2*C2 y el subtotal, =SUMA(D2:D6). Si quieres el costo por rama de la EDT, agrega una columna con el código de la rama y usa =SUMAR.SI(E:E; "3"; D:D).
2. El equipo móvil revisa su estimación: necesita un 10% más de horas. ¿Cuánto aumenta el costo directo?
El 10% de 640 horas son 64 horas. 64 × $85.000 = $5.440.000. El total directo pasaría de $160.000.000 a $165.440.000.
Paso 4: las dos reservas
Ningún presupuesto serio es solo la suma de los costos directos. Se añaden dos reservas con propósitos distintos:
| Reserva de contingencia | Reserva de gestión | |
|---|---|---|
| Para qué | Riesgos identificados («desconocidos conocidos») | Imprevistos que nadie identificó («desconocidos desconocidos») |
| Cómo se calcula | Desde el análisis de riesgos (valor monetario esperado) o un porcentaje justificado | Un porcentaje definido por la organización |
| Quién la usa | El director del proyecto, cuando ocurre un riesgo registrado | El patrocinador o la gerencia, a pedido del director |
| ¿Forma parte de la línea base? | Sí | No |
Costos directos 160.000.000
+ Reserva de contingencia (10%) + 16.000.000
= Línea base de costos 176.000.000
+ Reserva de gestión (5% de la línea base) + 8.800.000
= Presupuesto total del proyecto 184.800.000- Mano de obra (83%) $153,6 M1.880 horas de cinco roles.
- Otros costos directos (3%) $6,4 MNube, herramientas, pasarela y pruebas con clientes.
- Reserva de contingencia (9%) $16 MPara riesgos identificados; la maneja el director.
- Reserva de gestión (5%) $8,8 MPara lo imprevisto; la libera el patrocinador.
Si cada persona infla su estimación «por si acaso», el margen se reparte en pedacitos invisibles y se consume aunque no pase nada (el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible). Es mejor estimar de forma realista y concentrar la reserva en un solo lugar, visible y controlado.
3. A mitad del proyecto, un cambio en la API de la pasarela de pagos (un riesgo que no estaba en el registro) exige 60 horas extra. ¿De qué reserva debería salir ese dinero?
Era un imprevisto no identificado, así que corresponde a la reserva de gestión, que controla el patrocinador. Recortar pruebas para «compensar» es esconder el problema y bajar la calidad.
Paso 5: repartir el presupuesto en el tiempo (curva S)
Saber cuánto cuesta el proyecto no basta: también hay que saber cuándo se necesita el dinero. Si cruzas el presupuesto con el cronograma obtienes el gasto planificado de cada mes. Al acumularlo aparece una curva con forma de S: lenta al inicio, rápida en la ejecución y lenta otra vez al final.
La curva S sirve para tres cosas: planificar el flujo de caja (la tesorería de La Espiga sabe que en el mes 3 necesitará $44 millones), verificar que hay financiamiento disponible a tiempo y, sobre todo, controlar. En la lección de valor ganado compararás contra esta curva lo que realmente se gastó y lo que realmente se avanzó.
4. Según la curva S, ¿qué porcentaje de la línea base de costos se habrá gastado al final del mes 3?
El acumulado al mes 3 es 22 + 38 + 44 = $104 millones. 104 ÷ 176 = 0,591, es decir, 59,1% de la línea base.
Errores comunes al presupuestar
Calcular la tarifa con el sueldo bruto ÷ 240 horas.
Usa el costo total para la empresa y las horas productivas reales.
Olvidar la gestión del proyecto, las pruebas y la capacitación.
Presupuesta todas las ramas de la EDT, también las «invisibles».
Dar una cifra temprana como si fuera definitiva.
Comunica el rango y actualízalo a medida que avanza la planificación.
Usar la reserva de contingencia para pagar cambios de alcance.
Un cambio de alcance aprobado trae su propio presupuesto adicional.
Ejercicio práctico
Una distribuidora de Quito organiza una capacitación de ventas para 60 vendedores. Los costos directos (en dólares) son:
- Instructor: 24 horas a $60 la hora.
- Sala y refrigerios: 3 días a $850 por día.
- Materiales: 60 juegos a $12 cada uno.
- Coordinación interna: 40 horas a $18 la hora.
La empresa usa una reserva de contingencia del 8% sobre los costos directos y una reserva de gestión del 5% sobre la línea base.
- Calcula los costos directos.
- Calcula la línea base de costos y el presupuesto total.
- ¿Quién debe autorizar el uso de la reserva de gestión?
Ver solución
1. Instructor: 24 × 60 = $1.440. Sala: 3 × 850 = $2.550. Materiales: 60 × 12 = $720. Coordinación: 40 × 18 = $720. Costos directos: 1.440 + 2.550 + 720 + 720 = $5.430.
2. Contingencia: 5.430 × 0,08 = $434,40. Línea base: 5.430 + 434,40 = $5.864,40. Reserva de gestión: 5.864,40 × 0,05 = $293,22. Presupuesto total: 5.864,40 + 293,22 = $6.157,62.
3. El patrocinador (por ejemplo, la gerencia comercial que paga la capacitación). El director del proyecto puede usar la contingencia para riesgos registrados, pero la reserva de gestión queda fuera de la línea base y requiere aprobación.
Resumen
- Estima por analogía al inicio, paramétricamente con datos fiables y de abajo hacia arriba para el presupuesto final; comunica siempre el rango.
- La tarifa por hora real es el costo total para la empresa dividido entre las horas productivas.
- Costos directos + reserva de contingencia = línea base de costos; + reserva de gestión = presupuesto total.
- La contingencia cubre riesgos identificados y la usa el director; la de gestión cubre lo imprevisto y la libera el patrocinador.
- La curva S reparte el presupuesto en el tiempo y será la referencia para controlar el gasto.
En la próxima lección: Gestión de riesgos: matriz de probabilidad e impacto. Aprenderás a identificar riesgos, puntuarlos con P×I, calcular su valor monetario esperado y decidir cómo responder a cada uno.
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