Valor ganado (EVM): CPI, SPI y pronósticos

Imagina este reporte: «Al cierre del mes 3 llevamos gastados $1.200.000 de un presupuesto de $2.400.000, y el plan decía que a esta altura gastaríamos $1.350.000. ¡Vamos bien, estamos $150.000 por debajo!». Parece una buena noticia, pero puede ser exactamente lo contrario: quizá se gastó menos porque se hizo mucho menos trabajo. La gestión del valor ganado (EVM, por sus siglas en inglés) resuelve el problema agregando una tercera medida: cuánto vale lo que realmente se terminó. Con ella sabes, con números, si vas atrasado, si gastas de más y cuánto costará el proyecto al final.

1. Las tres medidas
2. Variaciones
3. Índices
4. Pronósticos
5. Decisiones

El caso: remodelación de oficinas en Guadalajara

Interiores Jalisco remodela las oficinas de una empresa de tecnología en Guadalajara. El presupuesto total (BAC, budget at completion) es de $2.400.000 MXN y el plazo, de 6 meses. Mariana, la directora del proyecto, hace el corte al final del mes 3.

Paso 1: las tres medidas

La clave está en el EV: no es lo gastado, sino el presupuesto de lo terminado. Si la tabiquería tenía un presupuesto de $400.000 y está terminada al 60%, su valor ganado es $240.000, sin importar si costó 200.000 o 300.000. Así quedó el corte por paquete de trabajo:

Ahora la historia cambia. Se gastaron $1.200.000, pero el trabajo terminado solo «vale» $1.080.000 según el presupuesto. Y debería haberse terminado trabajo por $1.350.000.

Paso 2: las variaciones

Variación del costo (CV)      = EV − AC = 1.080.000 − 1.200.000 = −120.000
Variación del cronograma (SV) = EV − PV = 1.080.000 − 1.350.000 = −270.000

La regla para recordarlas: siempre empiezan con EV. Negativo es malo; positivo, bueno. CV = −120.000 significa que el trabajo hecho costó $120.000 más de lo presupuestado. SV = −270.000 significa que se hizo trabajo por $270.000 menos de lo planificado: la obra va atrasada. Fíjate en que la SV se mide en dinero, no en días.

Paso 3: los índices de desempeño

Las variaciones dicen «cuánto»; los índices dicen «qué tan eficientes» y permiten comparar proyectos de distinto tamaño:

CPI (índice de desempeño del costo)      = EV ÷ AC = 1.080.000 ÷ 1.200.000 = 0,90
SPI (índice de desempeño del cronograma) = EV ÷ PV = 1.080.000 ÷ 1.350.000 = 0,80

Un CPI de 0,90 significa que por cada peso gastado se obtuvieron 90 centavos de trabajo presupuestado. Un SPI de 0,80, que se avanza al 80% del ritmo planificado. La plantilla los pinta con un semáforo: verde desde 1, amarillo entre 0,90 y 0,99, rojo por debajo de 0,90. Aquí el costo queda en amarillo (vigilar) y el plazo en rojo (actuar).

Mirar por paquete dice dónde actuar: el aire acondicionado tiene un SPI de 156.000 ÷ 240.000 = 0,65 y los pisos, de 36.000 ÷ 90.000 = 0,40. Ahí está el atraso.

Paso 4: pronósticos

La pregunta que hará el cliente es: «¿cuánto va a costar al final?». La estimación a la conclusión (EAC) tiene tres fórmulas habituales; elegir una es decidir qué supuesto es más realista:

1) El desempeño de costos seguirá igual (la más usada):
   EAC = BAC ÷ CPI = 2.400.000 ÷ 0,90 = 2.666.667

2) El desvío fue algo puntual y el resto irá según el presupuesto:
   EAC = AC + (BAC − EV) = 1.200.000 + 1.320.000 = 2.520.000

3) Costo y plazo influyen (por ejemplo, habrá que acelerar pagando más):
   EAC = AC + (BAC − EV) ÷ (CPI × SPI)
       = 1.200.000 + 1.320.000 ÷ 0,72 = 3.033.333

Con la primera fórmula, que Mariana considera la más realista porque el sobrecosto aparece en casi todos los paquetes:

ETC (cuánto falta gastar)          = EAC − AC  = 2.666.667 − 1.200.000 = 1.466.667
VAC (desviación al terminar)       = BAC − EAC = 2.400.000 − 2.666.667 = −266.667
TCPI (eficiencia necesaria para cumplir el BAC)
     = (BAC − EV) ÷ (BAC − AC) = 1.320.000 ÷ 1.200.000 = 1,10

El TCPI es el dato más revelador: para terminar dentro de los $2.400.000, el resto de la obra tendría que ejecutarse con un CPI de 1,10, es decir, un 10% más eficiente que lo presupuestado, cuando hasta ahora ha sido un 10% menos eficiente. Es muy improbable. Lo honesto es avisar ya al cliente de un sobrecosto de entre $120.000 (fórmula 2) y unos $267.000 (fórmula 1), y explicar las medidas para contenerlo.

Para el plazo, una aproximación simple es dividir la duración planificada entre el SPI: 6 ÷ 0,80 = 7,5 meses. Úsala solo como alerta: el cálculo fino del plazo se hace con el cronograma y la ruta crítica.

Paso 5: de los números a las decisiones

El valor ganado no sirve si se queda en un reporte. Con estos resultados, Mariana tomó tres decisiones:

1. DiagnósticoBuscar la causa por paqueteEl sobrecosto viene de la demolición (escombro extra no previsto) y de la electricidad (cableado antiguo que hubo que retirar). El atraso, del aire acondicionado: los equipos llegaron tres semanas tarde.
2. AcciónRecuperar plazo donde es baratoAdelantar pisos en las zonas que no dependen del aire acondicionado (ejecución rápida), en lugar de pagar horas extra en todo.
3. ComunicaciónAvisar al cliente con un rangoReporte con CPI, SPI y un EAC entre $2.520.000 y $2.666.667, la causa de cada desvío y el plan. Con el TCPI de 1,10, prometer «terminamos en presupuesto» sería engañar.

Cómo medir el % completado sin hacer trampa

El punto débil del método es el % real completado: si se infla, todo se ve mejor de lo que es. Algunas reglas objetivas:

• 0/100: el paquete vale 0% hasta que se termina y entonces vale 100%. Para tareas cortas.
• 50/50: 50% al empezar y 50% al terminar. Para tareas de duración media.
• Hitos ponderados: por ejemplo, tabiquería = 30% estructura + 40% placas + 30% acabado.
• Unidades físicas: m² de piso colocados ÷ m² totales. La más objetiva cuando se puede medir.

Resumen

• PV es lo que debía estar hecho, EV lo que realmente se hizo (valorado según el presupuesto) y AC lo que se gastó.
• CV = EV − AC y SV = EV − PV: siempre empiezan con EV; negativo es malo.
• CPI = EV ÷ AC y SPI = EV ÷ PV: menos de 1 significa sobrecosto o atraso.
• EAC = BAC ÷ CPI es el pronóstico más usado; ETC = EAC − AC, VAC = BAC − EAC y TCPI = (BAC − EV) ÷ (BAC − AC).
• Mide el avance con reglas objetivas y analiza por paquete para saber dónde actuar.

En la próxima lección: Liderar el equipo del proyecto y resolver conflictos. Pasarás de los números a las personas: cómo influir sin autoridad formal, acompañar al equipo en sus etapas y resolver conflictos con el enfoque adecuado.